Mesmo na incerteza, a ITV portuguesa vai sobreviver. Mas não da forma que pensa.

Numa visita recente que fiz a uma empresa têxtil do Vale do Ave, quando o responsável referia orgulhosamente as conquistas do ano transato, perguntei-lhe qual era a sua margem real no cliente principal. Ficou breves momentos em silêncio, mas acabou a responder-me "Não sei de cabeça. Temos de calcular!". Era uma empresa com 40 anos, 80 trabalhadores, que acabou de adquirir um sistema de informação de quase seis dígitos.

Infelizmente, esta não é uma realidade isolada. Deparo-me com estas respostas diariamente, o que me levanta uma preocupação séria, uma vez que a ITV europeia está hoje no centro de uma arriscada e potencial tempestade perfeita, em que crises antigas e novas se sobrepõem e se reforçam.

Vamos ao capítulo 1.

As incertezas

As guerras na Ucrânia e no Médio Oriente, incluindo a escalada recente entre EUA/Israel e Irão, pressionam cadeias logísticas e energéticas, com impactos diretos em matérias primas sintéticas e transporte, que afetam de modo muito particular uma Europa extremamente dependente.

Ao mesmo tempo, o setor enfrenta uma “onda regulatória” vinda de Bruxelas: requisitos de sustentabilidade mais exigentes, regras de ecodesign, responsabilidade alargada do produtor e, em particular, o Passaporte Digital de Produto (DPP). Sobre o DPP, já não estamos tanto perante “se vai acontecer”, mas sim “como vai acontecer”: o ato delegado para têxteis foi finalizado em 2025, o registo central da UE arranca em 2026 e a aplicação obrigatória está calendarizada para 2027, sem extensões de prazo previstas.

Em paralelo, pairam incertezas sobre tarifas, novos acordos comerciais e políticas industriais que podem deslocar procura ou alterar repentinamente a competitividade relativa entre regiões produtoras, pressionando margens de um setor já muito exposto ao comércio global. Este cenário externo cruza-se com desafios internos de longa data: o modelo de produção intensiva há muito que desafia a sobrevivência em Portugal, com a sustentabilidade a passar de “tema reputacional” a critério fundamental de acesso a financiamento, clientes e ao próprio mercado.

A inovação tecnológica acelera em várias frentes — robótica, automação avançada, sistemas ciber físicos, inteligência artificial — mas gera dúvidas, receios de substituição de postos de trabalho e, muitas vezes, uma sensação de “estar a mais de um salto de distância” da realidade da micro e PME típica da ITV. Em suma, as empresas sentem simultaneamente: volatilidade de procura, custos e logística; incerteza regulatória; pressão concorrencial extraeuropeia; e uma avalanche tecnológica que parece exigir mais capacidades do que aquelas que as empresas hoje dispõe.

Fim de capítulo.

Darwin é que sabe

Não quero mencionar exemplos do nosso setor de modo a não expor as empresas, mas vou utilizar um exemplo de outro setor, que conheço bem (e faço já aqui o meu disclaimer) por lá ter colaborado durante meia dúzia de anos: a VINCI. A VINCI é um caso de manual — não porque seja perfeita, mas porque ilustra na prática o que a teoria descreve em abstrato como características que uma empresa deve possuir para poder sobreviver nestes contextos incertos: agilidade através da descentralização, resiliência através da diversificação, e visibilidade através da digitalização.

Este grupo francês com origens no séc. XIX, possui cerca de 300.000 colaboradores e está espalhado pelo mundo inteiro, atuando em áreas tão díspares como a construção, concessões, energia e sistemas de informação. O que tem permitido à VINCI sobreviver ao longo de todos estes anos, está diretamente ligado com o seu modelo organizacional muito descentralizado (o que o torna bastante ágil), atividades complementares e diversificação (vários mercados, várias unidades de negócio, aumentam a resiliência e a solidez financeira), e algo que não estando escrito, mas que se vive por dentro: o seu modelo de gestão. Este modelo, com processos muito bem definidos e altamente digitalizados, permite a toda organização ter uma visibilidade e um controlo (quase) em tempo real sobre todas as suas obras, serviços, operações, atividades, negócios e geografias.

A digitalização aparece aqui como um “metacapacitor”: é o que torna possível aos gestores de topo e Business Unit Managers verem mais cedo, simular cenários, testar alternativas e executar decisões com menos fricção, mesmo em ambientes geopoliticamente turbulentos como o que vivemos.

Numa palavra: Adaptação. Tal e qual a teoria de Darwin defende.

Ver, saber, fazer, decidir

É neste ponto que proponho que observemos a digitalização sob quatro pilares: transparência, visibilidade, eficiência e apoio à gestão.

Transparência

Significa ser capaz de conseguir rastrear materiais, encomendas, processos e medir impactos ao longo da cadeia de valor. Algo que deixará de ser opcional com o DPP e que pode ser transformado em vantagem competitiva se for trabalhado a tempo: quem domina os seus dados de produto e sustentabilidade, quem domina a sua cadeia de abastecimento, estará bem melhor posicionado para cumprir a regulação, diferenciar-se junto dos clientes e definir uma cadeia de valor mais robusta. A transparência permite-nos a integração completa dos nossos processos internos com os da nossa cadeia de valor.

Visibilidade

Sem visibilidade, o gestor toma decisões como um piloto a voar de noite sem instrumentos — suporta-se na memória que tem sobre o terreno e na sorte do clima. No caso do ITV a visibilidade refere se à capacidade para obter uma visão em tempo (quase) real da operação e da cadeia de abastecimento — desde a produção ao stock, passando por lead times de fornecedores e desempenho logístico — suportada por sistemas como ERP integrados, IoT, MES e ferramentas de business intelligence alicerçados em IA. A visibilidade, apesar de não nos apontar o caminho, dá-nos as condições necessárias para podermos decidir bem.

Eficiência

Resulta da automação de tarefas repetitivas, da redução de desperdício e de erros, e de processos mais estáveis e previsíveis, libertando recursos para aquilo que não pode ser automatizado (pelo menos para já): pensar o negócio, gerir pessoas, trabalhar o cliente. Estive recentemente a fazer consultoria numa empresa que, em contraciclo, fez o seu melhor ano, mas a chegada de novas encomendas colocou a descoberto todo um conjunto de processos ineficientes, desajustados (nas linhas de produção e na logística), que só foram sendo colmatados à custa de horas extra e muito esforço da equipa, com todo o desgaste físico e emocional que isso acarreta. A resposta da empresa foi na reengenharia e na automação de processos, ainda em curso, mas já com resultados positivos.

Apoio à Gestão

Finalmente, apoio à gestão é, talvez, o pilar mais crítico num tecido produtivo dominado por micro e PME: trata-se de usar dados e modelos (incluindo IA) para transformar informação dispersa em recomendações concretas, cenários comparáveis e alertas atempados, ajudando gestores com pouco tempo e muitos temas em simultâneo a priorizar decisões. Conheço empresários que sabem de cor o prazo de entrega de cada fornecedor, mas não conseguem dizer, sem hesitar, qual o cliente ou artigo que lhes destrói margem. Não por falta de capacidade ou memória, mas por falta de dados organizados.

No ITV, estes pilares são particularmente relevantes porque falamos de empresas com grande know-how produtivo, mas estruturas de gestão muito curtas, com pouca “folga” de tempo para análise e planeamento formal. O padrão que se observa em muitos diagnósticos é muito claro: prevalece a decisão baseada em experiência, proximidade ao cliente e “sensibilidade ao mercado” — uma intuição que sendo valiosa, quando opera cegamente é bastante falível, sobretudo em relação a dados sistemáticos sobre margens reais por produto, rentabilidade por cliente, risco de fornecimento ou exposição regulatória.

A boa notícia é que a intuição não é inimiga da digitalização; pelo contrário, ganha profundidade quando apoiada em sistemas de informação que tornam visíveis tendências que o gestor já sente, mas não consegue quantificar, e que permitem testar cenários antes de se comprometer capital, capacidade produtiva ou reputação. Em vez de substituir o “instinto” do empresário, a digitalização ajuda a transformá-lo numa competência informada: decisões que continuam rápidas, mas ancoradas em evidência e em leitura antecipada de riscos e oportunidades.

O ponto de partida

Estes quatro pilares não são ficção científica nem privilégio de grandes grupos como a VINCI. São capacidades acessíveis, embora o ponto de partida da maioria das empresas do setor esteja mais longe do que seria desejável. O maior estudo sobre digitalização da ITV portuguesa, desenvolvido no âmbito da agenda mobilizadora TextP@ct, é claro a esse respeito: 74% das empresas encontram-se em níveis muito baixos de digitalização, e 23% em níveis baixos. Apenas 12% utilizam dados de forma sistemática na tomada de decisão. A recolha automática de informação existe em apenas 10% das empresas. O ERP, quando existe, funciona como uma ilha isolada, não como o centro de um ecossistema integrado de informação.

No entanto, algo está a mudar. A adoção de IA quase duplicou em 12 meses, e a percentagem de empresas portuguesas do setor que ponderam adotá-la já supera a média europeia. É um sinal encorajador, mas que carrega uma armadilha: 75% das empresas ainda não investiram e mais de metade não acredita que a IA terá impacto relevante no seu negócio. Este aparente paradoxo não me surpreende: é o padrão clássico de uma fase de transição, em que a consciência da necessidade cresce mais depressa do que a capacidade de agir sobre ela.

O risco concreto é as empresas adotarem IA sem resolverem primeiro problema de base, como processos ineficientes, dados dispersos, sistemas desintegrados ou ausência de cultura de informação. Estão a construir tecnologia em cima de alicerces frágeis. Estão a digitalizar ineficiências. Os pilotos correm bem, os resultados ficam aquém, a frustração instala-se. Noutros setores mais maduros tecnologicamente já começam a aparecer estas histórias. No ITV, ainda há tempo de aprender com elas antes de as repetir.

As perguntas que não nos fazemos

Quando entro numa empresa para fazer um diagnóstico, uma das primeiras coisas que faço não é olhar para os sistemas de informação, mas sim perguntar ao gestor o que é que ele não sabe, mas acha que precisava de saber. A resposta demora sempre mais tempo do que deveria. Não porque as pessoas sejam desatentas, mas porque não estão habituadas a fazerem-se esse tipo de questões.

Feitas as perguntas certas, o investimento tecnológico, como na IA, deixa de ser moda e passa a ser a resposta. Algoritmos de previsão respondem a "como ajusto a produção se a procura cair 20%?". Modelos de risco respondem a "onde estou exposto se um fornecedor falhar?". Ferramentas generativas respondem a "como liberto a minha equipa comercial das tarefas que a impedem de pensar?"

Neste contexto, a IA - seja em formas mais tradicionais de analítica preditiva, seja nas variantes generativas - pode evoluir de “tema abstrato” para uma ferramenta muito concreta ao serviço da resiliência da ITV perante o cenário de instabilidade que vivemos. Mas algo está a mudar. O último financiamento IFIC para IA nas PME recebeu 4.771 candidaturas e mais de mil milhões de euros de investimento candidatado. Nunca tinha acontecido. O setor está a ouvir! A questão é se está a ouvir a pergunta certa antes de carregar no botão de submeter.

Mas tudo isto exige, novamente, uma base minimamente estruturada e um quadro de gestão que saiba formular problemas, interpretar resultados e decidir o que fazer com eles. É aqui que a maioria falha - não na tecnologia, mas na preparação para a usar.

E agora a conclusão

Há uma tentação recorrente neste tipo de conversa: acreditar que a tecnologia resolve todos os problemas (e então com a IA, isto chegou ao extremo). Não resolve. A digitalização e a IA não vão parar as guerras, absorver os choques energéticos, ou estabilizar cadeias de abastecimento globais que dependem de decisões tomadas em Washington, Bruxelas ou Pequim.

O que podem fazer (e aqui está o seu valor real), é reduzir a cegueira com que hoje demasiadas decisões são tomadas. Uma empresa que sabe onde perde margem, que vê a tempo uma rutura no fornecimento, que consegue simular o impacto de um choque externo antes de o sentir na tesouraria, não é uma empresa que evita as crises. É uma empresa que chega a elas mais preparada!

Daqui a cinco anos, a grande diferença entre as empresas têxteis que existem e as que desapareceram não vai estar no produto ou no preço. Vai estar em quem soube, a tempo, o que estava a acontecer dentro da sua própria casa e teve a lucidez de agir antes de ser tarde.

Esse é o verdadeiro argumento para digitalizar. Não a moda, não o financiamento, não a pressão regulatória, mas a clareza.

por Milton Cabral - Coordenador DIH DIGI4FASHION @ CITEVE

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